Atunci când gândim și vorbim, alunecăm adesea în mentalitatea caracteristică pentru trei profesii diferite: predicatori, procurori și politicieni. În fiecare din aceste paradigme mintale ne asumăm o identitate particulară și folosim un set distict de instrumente. Intrăm în pielea clericului atunci când credințele noastre sacre sunt în pericol: ținem predici care să apere și să promoveze idealurile noastre. Intrăm în modul de gândire al procurorului când sesizăm fisuri în raționamentele altora: ca să gâștigăm procesul, expunem argumente menită să arate că aceștia nu au dreptate. Trecem în modul de abordare al politicianului când încercăm să ne convingem auditoriul: facem campanie și lobby pentru a fi aprobați de votanții noștri. Există însă riscul de a ne lăsa atât de absorbiți de predicile prin care vrem să dovedim că avem dreptate, de acuzarea celor care înșală și de manevrele politice menită să ne atragă susținători încât nu ne mai dăm osteneala de a regândi propriile opinii.
După cum arată cercetările, cu cât ai un coeficient de inteligență IQ mai înalt, cu atât este mai probabil să fii victima stereotipurilor, deoarece recunoști mai rapid diversele configurații și patternuri. Iar experimentele recente sugerează și altceva: cu cât ești mai inteligent, cu atât îți poate fi mai greu să îți actualizezi opiniile.
În psihologie există cel puțin două tendințe părtinitoare. Una este tendința confirmaționistă: vedem ceea ce ne așteptăm să vedem. Cealaltă este tendința dezirabilității: vedem ceea ce dorim să vedem.
Când psihologul Mihaly Csikszentimihalyi a studiat o serie de savanți eminenți precum Linus Pauling și Jonas Salk, a ajuns la concluzia că trăsătura care îi deosebea de colegii lor a fost flexibilitatea cognitivă, disponibilitatea lor ”de a se muta la o extremă în alta în funcție de cerințele situației”. Același pattern este valabil pentru marii artiști, fiind reliefat și într-un studiu independent dedicat arhitecților foarte creativi.
Gândirea științifică preferă modestia și nu mândria, îndoiala față de certitudine, curiozitatea mai degrabă decât concluziile finite. Când ieșim din paradigma științifică, ciclul regândirii se întrerupe, făcând loc ciclului încrederii excesive. Dacă predicăm nu putem vedea golurile din cunoașterea noastră: credem că am găsit deja adevărul. Mândria cultivă convingerea și nu îndoiala, ceea ce ne face procurori: ne putem concentra asupra tentativei de a-i face pe ceilalți să-și schimbe opiniile, dar ale noastre rămân dăltuite în piatră. Asta ne expune tendinței confirmaționiste și cele a dezirabiliății. Devenim politicieni, ignorând și expediind tot ceea ce nu atrage simpatia votanților noștri – părinții, șefii sau colegii de clasă, pe care încercăm să-i impresionăm. Devenim atât de ocupați cu punerea în scenă a unui spectacol încât adevărul este surghiunit undeva într-un colț periferic, iar validarea ideilor noastre ne poate face ignoranți. Cădem victime sindromului bogătașului care nu-și mai încape în piele de câți bani a strâns, culcându-ne pe lauri în loc să ne verificăm opiniile.
Într-un studiu, participanții cu scorurile cele mai mici la un test de inteligență emoțională nu au avut doar cele mai mari șanse se a-și supraevalua competențele. A fost, de asemenea, cel mai probabil ca ei să respingă scorurile obținute, socotindu-le inexacte sau irelevante – și cel mai puțin probabil să investească în cursuri de pregătire sau de autoperfecționare.
Modestia este deseori înțeleasă anapoda. Nu este vorba de a avea un grad scăzut de încredere în noi înșine. Una dintre rădăcinile latinești ale cuvântului humility înseamnă ”din pământ”. Asta înseamnă a fi cu picioarele pe pământ – recunoscând că suntem imperfecți și supuși greșelii.
Încrederea măsoară cât de mult crezi în tine însuți. Dovezile arată că este altceva decât gradul în care crezi în metodele tale. Poți avea încredere în capacitatea ta de atinge un scop în viitor în timp ce îți păstrezi modestia de-a întreba dacă în prezent dispui de instrumentele potrivite. Acesta este nivelul ideal de încredere.
Suntem orbiți de aroganță când suntem pe deplin convinși de forțele și de strategiile noastre. Suntem paralizați de îndoială când nu suntem convinși nici de unele, nici de celelalte. Putem fi devorați de un complex de inferioritate când cunoaștem metoda justă, dar suntem nesiguri de capacitatea noastră de-a o pune în aplicare. Ceea ce dorim să atingem este modestia încrezătoare: să avem încredere în capacitatea noastră în timp ce suntem conștienți că s-ar putea să nu avem soluția corectă ori să nu fim siguri dacă atacăm problema corectă. Asta ne induce suficiente îndoieli ca să reexaminăm vechile noastre cunoștințe și suficientă încredere ca să urmărim modalitățile de înțelegere.
În studii riguroase despre eficiența leadershipului din Statele Unite și China, echipele cele mai productive și mai inovative nu sunt conduse de lideri încrezători sau modești. Cei mai eficienți lideri au scoruri mari deopotrivă la încredere și la modestie. Deși au încredere în forțele lor, sunt, totodată, foarte conștienți de slăbiciunile lor. Știu că trebuie să-și recunoască și să-și depășească limitele dacă vor să forțeze limitele excelenței.
Numeroase dovezi sugerează că încrederea este tot atât de frecvent rezultatul progresului și cauza lui. Nu trebuie să așteptăm ca încrederea în noi înșine să crească pentru a ne atinge niște scopuri greu accesibile. O putem întări prin îndeplinirea unor obiective dificil de atins.
Un semn distinctiv al marilor studioși este recunoașterea faptului că pot să învețe câte ceva de la oricine le iese în cale. Aroganța ne face orbi față de propriile slăbiciuni. Modestia este o lentilă reflectorizantă: ne ajută să ne vedem limpede. Modestia încrezătoare este o lentilă corectoare: ne dă capacitatea de a ne birui acele slăbiciuni.
Cercetătorii în domeniul neuroștiințific descoperă că ori de câte ori ne sunt atacate convingerile fundamentale se activează amigdala cerebrală, creierul primitiv ”de reptilă”, care forțează limitele raționalității reci, inițiind o reacție de tipul luptă-sau-fugi. Furia și frica sunt viscerale: parcă mintea ar fi primit un pumn năucitor. Eul totalitar sare în ajutor cu o armură mintală. Devenim predicatori sau procurori străduindu-ne să-i convertim ori să-i acuzăm pe cei care nu înțeleg. ”Ascultând argumentele altcuiva suntem îndemnați să-i găsim slăbiciunile, dar pozițiile față de care suntem orbi ne aparțin”, scrie jurnalista Elizabeth Kolbert.
Dany nu este interesat de predici, de acuzare sau de politichie. Este un savant devotat adevărului. Întrebat cum își menține starea de spirit, a spus că refuză să permită convingerilor lui să devină o parte din identitatea sa. ”Mi-am schimbat opiniile cu o viteză care îi aduce pe ceilalți colaboratori ai mei în pragul nebuniei. Atașamentul meu față de ideile mele e provizoriu. Nu există iubire necondiționată față de ele.”
Atașamentul. Este ceea ce ne împiedică să recunoaștem când opiniile noastre sunt eronate și să le regândim ca să eliberăm plăcerea de a ne înșela, trebuie să ne detașăm. Două tipuri de detașare sunt deosebit de utile: detașarea prezentului de trecutul tău și detașarea opiniilor de identitatea ta.
Să începem cu detașarea prezentului de trecut. Pe moment, depărtarea eului tău trecut de eul tău actual poate fi traumatizantă. Chiar schimbările pozitive pot să genereze emoții negative; dezvoltarea identității tale te poate face să te simți debusolat și incoerent. Cu timpul, totuși, regândirea propriului sine se dovedește a deveni ceva sănătos din punct de vedere mintal – cât timp poți relata coerent cum ai evoluat de la fostul tău ego la cel prezent. Într-un studiu, când oamenii s-au simțit detașați de eurile lor trecute au devenit mai puțin deprimați în timpul anului. Când ai senzația că viața ta își schimbă direcția, iar tu ești pe cale să te schimbi pe tine însuți, este mai ușor să te desprinzi de convingerile prostești pe care le-ai susținut cândva.
După cum spunea Ray Dalio, fondatorul companiei Bridgewater, ”dacă nu privești în urmă spre tine însuți și nu te gândești ”Doamne , cât de prost eram în urmă cu un an”, atunci înseamnă că nu ai învățat mare lucru în ultimul an.”
Al doilea tip de detașare presupune separarea opiniilor tale de propria identitate. Presupun că nu ați dori să mergeți la un doctor a cărui identitate este aceea de Lobotomist Profesionist, să vă trimiteți copiii la un profesor a cărui identitate este aceea de adept al Pedepsei Corporale ori să locuiți într-un oraș în care identitatea șefului poliției este Stop-și-Percheziție-Corporală. Cândva toate aceste predici erau considerate raționale și eficiente.
Cei mai mulți dintre noi suntem obișnuiți să ne autodefinim prin convingerile, ideile și ideologiile noastre. Asta poate să devină o problemă când ne împiedică să ne schimbăm opiniile pe măsură ce lumea se schimbă și cunoașterea evoluează. Opiniile noastre pot să devină atât de sancrosante încât privim cu ostilitate doar la gândul că nu avem dreptate, iar eul totalitar se repede să reducă la tăcere contraargumentele, să distrugă dovezile contrare și să închidă ușa în nasul învățării.
Cine ești ar trebui să fie o chestiune legată de valorile pe care le prețuiești, nu de ideile în care crezi. Valorile sunt principiile centrale în viață – ele pot fi excelența și generozitatea, libertatea și imparțialitatea ori securitatea și integritatea. Dacă îți întemeiezi identitatea pe acest tip de principii, ai putea să rămâi receptiv față de cele mai bune modalități de a le promova. Îți dorești doctorul a cărui identitate este apărarea sănătății, profesorul a cărui identitate este efortul de a-i ajuta pe elevi să învețe și șeful poliției a cărui identitate este promovarea siguranței și a dreptății. Când se definesc prin valori și nu prin opinii, își asigură flexibilitatea de a-și actualiza practicile în lumina unor noi dovezi.
Este posibil să-ți schimbi chiar și cele mai înrădăcinate convingeri în timp ce îți păstrezi intacte valorile.
În serialul Seinfeld, George Constanza spunea: ”Nu este o minciună dacă tu crezi ceea ce spui.” Este un semn de înțelepciune dacă eviți să crezi tot ceea ce-ți trece prin minte. Este un semn de inteligență emoțională dacă eviți să interiorizezi toate sentimentele care îți trec prin inimă.
A nu avea dreptate nu este mereu un motiv de veselie. Calea spre acceptarea greșelilor este presărată cu multe momente dureroase, pe care le depășim mai bine când ne amintim că ele sunt esențiale pentru progres. Dar dacă nu putem învăța să găsim măcar un strop de veselie când descoperim că ne-am înșelat, va fi îngrozitor de greu să înțelegem ceva corect.
Există un paradox la marii savanți și superprezicători: motivul pentru care se împacă atât de ușor cu situațiile în care se înșală este faptul că îi îngrozește ideea de a nu avea dreptate. Ceea ce îi distinge de ceilalți este orizontul temporal. Sunt hotărâți să obțină răspunsul corect pe termen lung și ei știu că asta înseamnă că trebuie să fie deschiși față de piedici, retractări și schimbarea direcției pe termen scurt. Evită ochelarii cu lentile roz, preferând o oglindă fidelă. Teama de a rata nota din anul următor este un puternic factor motivant de-a căpăta o imagine de cristal a greșelolor de anul trecut. ”Oamenii care au de multe ori dreptate ascultă mult și se răzgândesc frecvent”, spune Jeff Bezos. ”Dacă nu te răzgândești des, te vei înșela de multe ori.”
Psihologii descoperă că recunoașterea unor greșeli nu ne face să părem mai puțin competenți. Este o dovadă de onestitate și dorință de-a învăța. Chiar dacă oamenii de știință cred că reputația lor va avea de suferit dacă studiile lor nu au putut fi reproduse de alți cercetători, reciproca este adevărată: sunt judecați mai favoraabil dacă recunosc noile date decât dacă neagă existența lor. În fond, nu contează ”din vina cui s-a stricat ceva dacă este responsabilitatea ta să repari stricăciunea, asumarea responsabilității înseamnă să îți recapeți puterea”.
Unul dintre experții de frunte ai lumii în materie de conflict este o australiană, pe nume Karen ”Etty” Jehn, specialistă în psihologie organizațională. Când vă gândiți la un conflict, vă reprezentați probabil ceea ce Etty numește conflicte relaționale – ciocniri personale și emoționale, încărcate nu doar cu divergențe, ci și cu animozitate.
Dar Etty a identificat o altă specia, numită conflict tematic sau operațional – ciocnire de idei sau de opinii. Avem un conflict operațional când dezbatem pe cine să angajăm, ce resturant să alegem pentru cină sau dacă ne botezăm copilul Gertrude ori Quasar. Se pune întrebarea dacă cele două tipuri de conflict au consecințe diferite.
O anchetă care a vizat sute de noi echipe din Silicpn Valley în ceea ce privește conflictele care au survenit de mai multe ori în sânul lor în primele șase luni de lucru împreună. Chiar dacă s-au certat constant și nu au fot de acord în nicio privință, au fost de acord asupra tipului de conflict pe care l-au avut. Când proiectele lor au fost finalizate, managerii au fost rugați să evalueze eficienț fiecărei echipe.
Echipele cu performanțe slabe au început cu mai multe conflicte relaționale decât cele operaționale. S-au angajat în dispute personale și membrii lor au fost atât de ocupați în a se antipatiza reciproc încât disputele au fost greu de suportat. Au trecut luni până când multe echipe să își rezolve realmente problemele interpersonale și, în momentul în care au reușit să dezbată deciziile foarte importante, era de multe ori prea târziu să își regândească direcția.
Ce s-a întâmplat în grupurile cu performanțe înalte? După cum v-ați aștepta, au început cu puține conflicte relaționale, care s-au menținut la un nivel scăzut cât timp membrii lor au colaborat. Asta nu i-a împiedicat să aibă conflicte operaționale încă de la început: nu au ezitat să scoată la suprafață perspective concurente. Pe măsură ce au rezolvat unele diferențe de opinii, au reușit să se alinieze pe o direcție și să își continuie munca până când s-au angajat în noi dispute, legate de alte probleme.
În alcătuirea unei echipe există unele dimensiuni în care inadaptarea adaugă valoare. Cercetările sugerează că ne dorim oameni cu trăsături și pregătiri neasemănătoare, dar cu principii similare. Diversitatea tipurilor de persoanlitate și a experinețelor acumulate aduce idei proaspete în procesul de regândire și abilități complementare pentru inițierea unor modalități procedurale. Valorile împărtășite promovează implicarea și colaborarea.
Învățăm mai multe de la oamenii care ne contestă procesul de gândire decât de la cei care ne confirmă concluziile. Liderii puternici își înfruntă criticii și devin și mai puternici. Liderii slabi îi reduc la tăcere pe criticii lor și devin și mai slabi. Această reacție nu apare doar la indivizii care dețin puterea.
Într-un experiment, când oamenii erau criticați și nu lăudați de un partener, a fost de patru ori mai probabil să solicite un nou partener. Într-o mare varietate de locuri de muncă, când angajații au primit un feedback aspru, reacția lor tipică era de evitarea acelor colaboratori sau eliminarea lor cu totul din rețeaua lor de amici – iar performanța lor a avut de suferit în anul următor.
Unele organizații și ocupații contracarează aceste tendințe formând rețele de contestatari în culturile lor. Din când în când, Pentagonul și Casa Albă au folosit niște instanțe numite ”comitete criminale”, menite să declanșeze conflicte operaționale, formând consilii nemiloase care să dărâme planuri și candidați. La Google în așa-numita ”X moonshot factory” – fabrica de proiecte revoluționare, cu bătaie lungă -, există o echipă de evaluare rapidă, cu misiune de a regândi propunerile: membrii săi fac estimări independente și aprobă doar proiectele care promit să fie în același timp îndrăznețe și realizabile.
Agreabilitatea se referă ca căutarea armoniei sociale, nu a consensului cognitiv. Este posibil să fii în dezacord fără să fii dezagrabil. Deși mă îngrozește ideea de a răni simțămintele altora, când vine vorba despre contestarea idelor lor, nu am nicio teamă. De fapt, când mă cert cu cineva, nu este o dovadă a lipsei de respect – este un semn de respect. Înseamnă că pun destul preț pe ideile celorlalți încât să le contest. Dacă opiniile lor nu ar conta pentru mine, nu mi-aș da osteneala. Știu că ”am chimie” când ne face plăcere să ne dovedim unul altuia că celălalt nu are dreptate.
Când disputa se învârte în jurul întrebării ”de ce”, riscăm să ne atașăm emoțional de pozițiile noastre și să desconsiderăm ideile celuilalt. Este mai probabil să avem o luptă benefică dacă disputa gravitează în jurul întrebării cum trebuie făcute lucrurile.
Când cercetătorii din domeniul științelor sociale i-au întrebat pe oameni de ce susțin anumite politici privind impozitele, sănătatea ori sancțiunile nucleare, indivizii și-au dublat tăria convingerilor. Cerând participanților să explice cum ar funcționaa în practică aceste politici – sau cum le-ar explica ei unor experți – s-a activat un ciclu de regândire. Ei au remarcat goluri în cunoștințele lor, s-au îndoit de concluziile lor și au adoptat o poziție mai puțin extremă; acum erau mai curioși să afle câte ceva despre opțiunile alternative.
Se dovedește că și dacă suntem înntr-un dezacord profund cu cineva în legătură cu o problemă socială, când descoperim că oponentului îi pasă mult de acea problemă, îi acordăm mai multă încredere. Ne poate fi în continuare antipatic, dar vedem în pasiunea lui față de un principiu un semn de integritate. Îi respingem opinia, dar căpătăm respect față de persoana care o susține.
Când Peter Coleman îi strânge laolaltă pe oameni în laboratorul său de conversații dificile, după încheierea dialogului îi pune să asculte înregistrarea discuției. Ceea ce vrea să afle este cum se simt, clipă de clipă, în timp ce se ascultă vorbind. După ce a studiat peste cinci sute de conversații, a constat că discuțiile neproductive prezintă un set limitat de emoții, atât pozitive, cât și negative. Oamenii cad în capcana simplității emoționale, manifestând doar unul sau două sentimente dominante.
Conversațiilee productive acoperă un spectru mult mai variat de emoții. Ele nu sunt mai puțin emoționale – sunt mai complexe din punct de vedere emoțional. La un moment dat, oamenii se pot înfuria ascultând opiniile interlocutorilor, dar în minutul următor sunt curioși să afle mai multe. Curând pot fi cuprinși de anxietate, pe urmă de entuziasm, stârnit de evaluarea unei noi perspective. Uneori chiar sunt surprinși de bucuria de a se fi înșelat.
Într-o discuție productivă, oamnenii își tratează sentimentele ca pe o schiță sumară. Aidoma artei, emoțiile sunt creație în desfășurare. Rareori ne este de mare folos să punem în ramă prima noastră schiță. Pe măsură ce lărgim perspectiva, revizuim ceea ce simțim. Unoeri chiar reluăm totul de la zero.
Ceea ce reprezintă un obstacol în calea regândirii nu este exprimarea emoției; este o diversitate scăzută a emoțiilor.
Una dintre ideile filosofului Robert Nozick devenită celebră datorită filmului The Matrix: în anii 1970, Nozick a prezentat un experiment imaginar, axat pe întrebarea dacă oamenii ar alege să intre într-o ”mașină generatoare de experinețe”, care le-ar putea furniza infinită plăcere, însă rupându-i de viața reală. În sala de curs, Nozick a creat propria versiune a unei astfel de mașini: a insistat să țină alt curs în fiecare an. ”Îmi conturez gândirea prin cursurile pe care le țin”, a spus el.
Nozick a ținut un curs despre adevăr; un altul despre filosofie și neuroștiințe; un al treilea despre Socrate, Buddha și Iisus; un al patrulea având ca temă gândirea; și al cincilea despre Revoluția Rusă. În patru decenii de activitate didactică a predat doar un singur curs de două ori: unul despre viață bună. ”Dacă prezinți studenților o concepție perfect șlefuită și deplin elaborată, nu le dăruiești sentimentul că percep ce înseamnă cercetarea originală în filosofie, văzând cu se face și sesizând cum să o facă ei înșiși”, a explicat el.
Ceea ce m-a inspirat din abordarea lui Nozick a fost faptul că el nu era mulțumit dacă studenții învățau de la el. El dorea ca ei să învețe împreună cu el. Ori de câte ori aborda o nouă temă, avea ocazia să regândească opiniile lui existente asupra ei. A fost un model remarcabil de schimbare a metodelor noastre familiare de predare și de învățare. Când am început să predau, am vrut să adopt unele dintre principiile lui. Nu eram pregătit să le bag pe gât studenților mei un întreg semestru ideile mele pe jumătate coapte, așa că mi-am fixat un punct de referință: în fiecare an aveam să mă străduiesc să elimin 20% din curs, parte înlocuită cu materie proaspătă. Dacă introduceam în fiecare an idei noi, puteam cu toții să începem să regândim împreună.
Dar cu restul de 80% din materie am constat că dădeam greș. Țineam cu semestru de comportament organizațional pentru studenții din ultimii doi ani de colegiu. Când prezentam dovezile și argumentele, nu le acordam suficient spațiu de regândire a lor. După ce ani întregi m-am luptat cu această problemă, mi-a venit ideea că putem să creez un nou model de învățare a regândirii. Le-am cerut studenților să lucreze în grupuri restrânse, cu misiunea de a înregistra propriile minifișiere media sau mini-conferințe TED. Sarcina lor era să pună la îndoială o pratică populară, să apere o idee contrară științei consacrate ori să conteste principiile expuse la curs.
Pe măsură ce au început să lucreze la proiectul lor, am remarcat un pattern surprinzător. Studenții care au întâmpinat cele mai serioase dificultăți erau de nota 10 – perfecționiștii. Rezultă că deși este mai probabil ca perfecționiștii să îi depășească mult pe colegii lor la învățătură, la muncă nu obțin performanțe mai bune decât colegii lor. Este o dovadă că, într-o mare varietate de industrii, notele nu sunt un predicator solid al performanțelor profesionale.
Dobândirea excelenței la școală solicită adeseori stăpânirea vechilor modele de gândire. Construirea unei cariere marcante solicită noi modele de gândire. Într-un studiu clasic despre arhitecții cu realizări de excepție, cei mai creatori au absolvit cu media B [echivalentul cu media 8]. Prin comparație, cei care au absolvit cu media A pe linie [10] erau atât de hotărâți să nu greșească încât de multe ori nu și-au asumat riscul de a regândi ortodoxia. Un pattern similar s-a conturat într-un studiu similar, care a vizat absolvenți de frunte. ”Nu este probabil ca șefii de promoție să fie vizionarii viitorului”, observă Karen Arnold, o cercetătoare în domeniul educației. ”În mod tipic, ei se instalează în sistem în loc să-l zgâlțâie din temelii.”
Este ceea ce am observat la studenții mei de zece pe linie: erau îngroziți să nu greșească. Ca să le ofer un stimulent puternic de a-și asuma unele riscuri, am decis ca tema să valoreze 20 % din nota finală. Am schimbat regula: acum erau răsplătiți pentru regândire în loc de regurgitare. Nu am fost sigur dacă stimulentul ca da rezultate până când am evaluat ceea ce făcuse un trio de studenți eminenți. Mini-conferința lor TED se referea la problemele conferințelor TED, subliniind riscurile de a reîntări intervalele scurte de concentrare a atenției și de a privilegia superficialitatea poleită în dauna înțelegerii profunde. Prezentarea lor era atât de bine gândită și de amuzantă încât am redat înregistrarea ei în fața întregii serii de studenți. ”Dacă aveți curaj să criticați tendința de formulare a unor răspunsuri superficiale și fără fisuri”, spuneau ei impasibili în timp ce noi râdeam, ”atunci opriți de îndată vizionarea acestui material video și faceți o cercetare reală, așa cum am făcut noi.”
În ultimii ani, siguranța psihologică a devenit un termen tehnic vehiculat în multe locuri de muncă. Deși liderii pot să-i înțeleagă semnificația, de multe ori înțeleg greșit în ce constă și cum să o creeze. Edmondson se grăbește să arate că siguranța psihologică nu înseamnă o relaxare a standardelor sau a-i face pe oameni să se simtă în largul lor, tratânddu-i cordial și agreabil sau lăudându-i necondiționat. Înseamnă încurajarea unui climat de respect, încredere și sinceritate, în care oamenii pot să exprime îngriorări și sugestii fără să se teamă de represalii. Acesta este fundamentul unei culturi dedicate învățării.
Siguranța psihologică
|
Când o ai |
Când îți lipsește |
|
Vezi greșelile ca pe niște oportunități de a învăța |
Vezi greșelile ca pe niște pericole pentru cariera ta |
|
Ești dispus să riști și să greșești |
Nu ești dispus să tulburi apele |
|
Îți spui părerea în ședințe |
Îți păstrezi ideile pentru tine |
|
Comunici deschis dificultățile cu care te confrunți |
Îți trâmbițezi numai punctele forte |
|
Ai încredere în colegi și în superiori |
Te temi de colegi și de superiori |
|
Ești slobod la gură cu toate riscurile |
Te temi să nu ți se taie capul |
În culturile performante accesul pus pe rezultate subminează frecvent siguranța psihologică. Când vedem că oamenii sunt pedepsiți pentru eșecuri și greșeli, începe să ne preocupe cum să ne dovedim competența și cum să ne protejăm cariera. Învățăm să adoptăm un comportament autoinhibator, să ne mușcăm limba în loc să dăm glas unor întrebări sau îngrijorări. Uneori cauza este distanțarea puterii: ne este frică să-l înfruntăm pe marele boss din vârful organizației. Presiunea de a ne conforma autorității este reală și cei care îndrăznesc să devieze riscă să fie reprimați. În culturiele axate pe performanță ne autocenzurăm și în prezența experților care par să cunoască toate răspunsurile – mai ales dacă avem îndoieli față de propria performanță.
Concentrrea pe rezultate poate fi bună pentru stimularea performanței pe termen scurt, dar poate fi un obstacol în calea învățării pe termen lung. Cu destulă siguranță, ștințele sociale descoperă că dacă oamenii sunt evaluați numai în funcție de rezultate, succes sau eșec, este mai probabil să continue a urma niște direcții de acțiune păguboase. Aprecierea și recompensarea exclusivă a rezultatelor este primejdioasă fiindcă încurajează încrederea excesivă în anumite strategii deficitare, stimulând oamenii să continue a face lucrurile așa cum le-au făcut dintodeauna. Abia când o decizie legată de o miză mare se soldează cu consecințe goaznice oamenii își iau răgazul de a-și reexamina practicile.
Toți avem idei despre cine ne dorim să fim și cum sperăm să ne trăim viața. Ele nu se limitează la carieră; de la o vârstă fragedă, ne facem planuri despre locul în care vom trăi, școala pe care vrem să o facem, cu ce fel de persoană ne vom căsători și câți copii vom avea. Aceste imagini ne pot însufleți să ne fixăm țeluri mai îndrăznețe și ne călăuzesc spre o cale care ne poate duce spre atingerea lor. Pericolul acestor planuri este că ne pot impune o viziune îngustă, care ne face oribi în fața posibilităților alternative. Nu cunoaștem modul în care timpul și împrejurările vor modifica ce și chiar cine dorim să fim, iar fixarea sistemului GPS al vieții noastre pe o singură țintă ne poate indica direcții corecte spre destinația greșită.
Când ne dedicăm unui plan și lucrurile nu merg așa cum speram, primul nostru instinct nu este, de obicei, să regândim planul. În schimb, avem tendința să dublăm miza și să îngropăm și mai multe resurse în realizarea planului. Acest pattern se numește escaladarea angajamentului. Dovezile arată că întreprinzătorii perseverează să aplice niște strategii perdante când ar trebui să aleagă soluții alternative, că managerii generali și antrenorii din NBA continuă să investească în noi contracte și să acorde mai mult timp petrecut pe teren noilor achiziții de jucători în vreme ce politicienii continuă să trimită trupe să lupte în războaie care din capul locului cu ar trebuit să fie declanșate. Costurile irecuperabile – așa-zisele ”costuri scufundate” – reprezintă un factor, dar cauzele cele mai importante par să fie mai degrabă psihologice decât economice. Escaladarea angajamentului survine fiindcă suntem creaturi capabile de argumentare rațională, care caută constant justificarea opiniilor noastre anterioare ca mijloc de alinare a Eului, de a ne blinda imaginea de sine și de a ne valida deciziile din trecut.
Escaladarea angajamentului este un factor major al unor eșecuri care puteau fi prevenite. Ironic, poate fi alimentată de unul dintre cele mai aclamate motoare ale succesului: așa-numitul grit – ”tăria de caracter”. Cutezanța este o combinație dintre pasiune și perseverență, iar cercetările arată că poate juca un rol important în a ne motiva pentru realizarea unor obiective pe termen lung. Dar când vorbim despre regândire, tăria de caracter poate să aibă și o latură întunecată. Experimentele arată că este mai probabil ca oamenii de neclintit în hotărârea lor să își supraevalueze forțele și să nu renunțe la același mod de acțiune în rezolvarea unor sarcini cu toate că nu reușesc să le îndeplinească și chiar dacă succesul este imposbil. Cercetările au sugerat chiar că este mai probabil ca alpiniștii cutezători să moară în expediții, fiindcă sunt hotărâți să facă orice ca să ajungă în vârf. Există o linie subțire între perseverența eroică și încăpățânarea prostească. Uneori cel mai bun act de cutezanță este să strângem din dinți și să facem cale întoarsă.
În alegerea carierei, alegerea prematură adeseori când adulții îi întreabă pe copii: ce vrei să fii când te faci mare? Cântărirea acelei întrebări poate să cultive o mentalitate rigidă despre muncă și despre sine. ”Cred că una dintre cele mai inutile întrebări pe care un adult i le poate pune unui copil”, scrie Michelle Obama, este ”tu ce vrei să te faci când vei fi mare?” ca și cum creșterea și maturizarea ar fi finite. Ca și cum la un moment dat devii ceva și cu asta basta.”
Chiar dacă unii copii sunt entuziasmați de o carieră care se dovedește realistă, ceea ce au crezut că este jobul lor de vis se poate dovedi un coșmar. Copiilor le-ar fi mult mai bine dacă ar învăța despre carierele lor ca despre niște acțiuni de inițiat decât ca despre niște identități pe care să le afirme. Când văd în muncă nu ceea ce sunt, ci mai degrabă ceea ce fac, devin mai receptivi față de exploararea diferitelor posibilități.
Deși copii sunt adeseori fascinați de știință de la o vârstă fragedă, în școala primară tind să își piardă interesul și încrederea în potențialul lor de a deveni oameni de știință. Studiile recente arată că se poate menține entuziasmul lor prezentându-le știința într-un mod diferit. Când elevii de clasa a doua și a treia au învățat despre ”a face știință” și nu despre ”a fi om de știință”, au fost mai stimulați să urmărească un traseu științific. A deveni savant poate părea ceva de neatins pentru ei, dar actul experimentării este ceva pe care îl putem încerca toți. Chiar copiii care încă nu merg la grădiniță manifestă un interes mare față de știință când acesta li se prezintă ca pe un lucru pe care îl facem și nu ca o persoană care suntem.
Alegerea unei cariere nu seamănă cu găsirea unui suflet perche. Este posbil ca jobul tău ideal să nu fi fost inventat. Vechile industrii se schimbă și noi industrii apar mai rapid decât oricând în trecut: cu mult timp în urmă Google, Uber și Instagram nu existau. Viitorul tău eu nu există nici el chiar acum, iar preocupările tale se pot schimba cu timpul.
Ne fixăm prematur asupra unei varietăți de planuri de viață. Odată ce te-ai dedicat unui plan, el devine parte din identitatea ta, ceea ce face dificilă desprinderea de el. Alegi o diplomă în literatură pentru că adori să citești, doar ca să descoperi că nu te încântă să scrii. Te hotărăști să începi colegiul în timpul unei pandemii, doar să ajungi mai târziu la concluzia că era mai bine să amâni cu un an. Pui capăt unei relații amoroase fiindcă nu vrei copii, doar ca să îți dai seama peste ani că puteai, la urma urmei să ți-i dorești.
Definirea prematură a identității ne poate împiedica să evoluăm. Într-un studiu efectuat pe muzicieni amatori, a fost mai probabil ca subiecții care și-au ales ca vocație profesională muzica să ignore recomandările de carieră ale unui consilier demn de încredere în decursul următorilor șapte ani. Și-au ascultat inima și nu i-au ascultat pe mentorii lor. În unele privințe, fixarea prematură a identității este opusul crizei de identitate: în loc să accepte incertitudinea legată de cine dorim să fim, dezvoltăm o convingere compensatorie și ne avântăm cu toată ființa pe un anumit traseu profesional. Am remarcat că studenții care sunt cei mai siguri în ceea ce privește planurile de carieră la 20 de ani sunt cei cu cele mai mari regrete la 30. Nu au regândit suficient pe parcurs.
Uneori se întâmplă astfel fiindcă tinerii gândesc prea mult ca niște politicieni, dornici să câștige apobarea părinților și a celor de seama lor. Sunt seduși de statut, nereușind să vadă că, indiferent cât de mult impresionează pe alții o realizare ori o afiliere, rămâne o alegere proastă dacă pe ei îi deprimă. În alte cazuri, tinerii rămân fixați în paradigma predicatorului și ajung să vadă într-un job o cauză sfântă. Și uneori aleg o carieră judecând prin paradigma procurorului, acuzându-i pe colegii lor că își vând sufletul capitalismului și se aruncă în sfera organizațiilor nonprofit, sperând că vor salva lumea.
Trist este că de multe ori știu prea puține despre jobul ales – și prea puține despre eul lor în evoluție – pentru a face un angajament pe viață. Rămân captivi într-un ciclu de încredere excesivă, mândrindu-se că urmăresc o identitate definită prin carieră și înconjurându-se de oameni care le validează convingerea. Când descoperă că au făcut o alegere greșită simt că este prea târziu să se regândească. Mizele par prea mari ca să renunțe; pierderea salariului, a statutsului, a calificării și a timpului pare un sacrificiu prea mare. Doresc să se consemneze că este mai bine să pierzi ultimii doi ani de progres decât să îi irosești pe următorii douăzeci. Privind retrospectiv, definirea prematură a identității este un leucoplast: acoperă o criză de identitate, dar nu reușește să o vindece.
Decizia de a părăsi o carieră curentă este de multe ori mai ușoară decât identificarea uneia noi. Hermina Ibarra, profesoară de management, constată că ori de cte ori oamenii analizează alegerile de carieră și de tranziție, pot avea foloase dacă gândesc la fel ca oamenii de știință. Un prim pas este să discute cu niște euri posibile: identificați niște oameni pe care îi admirați din domeniul vostru sau din afara lui și observați ce fac efectiv zi de zi la muncă. Un al doilea pas este lansare unor ipoteze privind modul în care aceste trasee profesionale concordă cu interesele, abilitățile și valorile voastre. Un al treilea pas constă în testarea diferitelor identități făcând experimente: luați interviuri informale, observați joburile din umbră și încercați de probă niște proiecte ca să simțiți gustul meseriei. Scopul nu este confirmarea unui anumit plan, ci extinderea repertoriului vostru de posibile identități – ceea ce vă păstrează deschiși față de regândire.
Examenele periodice nu se limitează la cariera profesională – sunt relevante și pentru planurile pe care ni le facem în toate domeniile vieții. În urmă cu câțiva ani, un fost student m-a sunat cerându-mi un sfat pentru viața lui amoroasă. Se vedea cu o femeie de peste un an, și, chiar dacă fusese cea mai satisfăcătoare relație din câte avusese, încă se întreba dacă era perechea potrivită pentru el. Se imaginase întodeauna căsătorindu-se cu o femeie ambițioasă în carieră sau destul de pasionată de ameliorarea lumii, iar iubita lui păre mai puțin motivată și mai relaxată în abordarea vieții.
Era momentul ideal pentru un examen general. L-am întrebat câți ani avea când și-a format viziunea despre partenera ideală și cât de mult se schimbase de atunci. Mi-a spus că avea această viziune din adolescență și că nu-și luase niciodată răgazul să o regândească. În timp ce vorbeam, a început să își dea seama că dacă el și iubita lui erau fericiți împreună, poate că ambiția și pasiunea nu erau atât de importante la o parteneră pe cât fusese în trecut. A ajuns să înțeleagă că era atras de femei foarte motivate să aibă succes și să servească o cauză nobilă pentru că el dorea să fie astfel. A decis să reunțe la imaginea lui preconcepută despre cine trebuie să-i fie partenera de viață.
O relație reușită necesită regândire cu regularitate. Uneori a fi prevenitor înseamnă să realizăm ceva atât de simplu precum deprinderile noastre. Să învățăm să nu mai întârziem cu eleganță de fiecare dată. Să aruncăm acea mizerabilă colecție de tricouri cu inscripții tâmpite. Să ne întoarcem pe altă parte când sforăim. Alteori, a fi înțelegător înseamnă să fim receptivi față de niște shimbări mai mari în viața noastră – să ne mutăm în altă țară, într-o comunitate diferită ori să ne schimbăm jobul ca să susținem prioritățile partenerei sau ale partenerului. În cazul studentului meu, a însemnat să regândească cine ar trebui să fie logodnica lui, dar păstrându-se receptiv și față de cine ar trebui să devină el. În cele din urmă și-a schimbat jobul și a început să-l pasioneze atât munca ei, cât și o cauză personală – lupta împotriva inegalității educaționale. Când suntem dispuși să ne actualizăm ideile despre cine sunt partenerii noștri sau partenerele noastre, le putem oferi lor libertatea de a evolua și relației noastre spațiu de dezvoltare.
Dacă ne examinăm relațiile cu partenerii, părinții sau mentorii noștri, merită să zăbovim o dată sau de două ori pe an ca să reflectăm asupra modului în care s-au schimbat aspirațiile noastre. Pe măsură ce identificm vechi imagini din viața noastră care nu mai sunt relevante pentru viitorul nostru, putem începe să ne regândim planurile. Asta ne poate pregăti pentru fericire – cât timp nu ne facem o idee fixă din găsirea ei.
Psihologii descoperă că pe măsură ce oamenii prețuiesc mai mult fericirea, cu atât ajung de multe ori să fie mai puțin fericiți în viață. Există dovezi că prețuirea exagerată a fericirii este un factor de risc de depresie. De ce?
O posibilitate este că în timp ce căutăm fericirea suntem prea ocupați de evaluarea vieții ca să o trăim realmente. În loc să savurăm momentele de bucurie, medităm asupra motivelor pentru care viața noastră nu este și mai fericită. O a doua cauză tot atât de probabilă este faptul că petrecem prea mult timp străduindu-ne să atingem culmile fericirii, uitând faptul că fericirea depinde mai mult de frecvența emoțiilor pozitive decât de intensitatea lor. Un al treilea factor potențial este că atunci cânt vânăm fericirea supraevaluăm plăcerea în detrimentul scopului. Această teorie concordă cu datele care sugerează că sensul este mai sănătos decât plăcerea și că oamenii care caută un sens în munca lor au mai mare succes în cultivarea pasiunilor lor – și că este mai puțin probabil să își părăsească joburile – decât aceea care caută plăcerea. În timp ce plăcerea vine și se risipește, sensul tinde să dureze. O a patra explicație este că viziunile accidentale despre fericire ca stare individuală ne fac să ne simțim singuri. În culturile mai colectiviste ale Orientului, acel model este inversat: căutarea fericirii prevede o stare superioară de bine, deoarece oamenii dau prioritate angajării sociale față de activitățile independente.
Când căutăm fericirea, frecvent începem cu schimbarea mediului înconjurător. Ne așteptăm să găsim extazul într-un climat mai cald sau într-un cămin studențesc mai amical, dar orice bucurie adusă de aceste alegeri este, de regulă, trecătoare. Într-o serie de cercetări, studenții care și-au schimbat ambianța prin amenajarea diferită a spațiului de locuit ori prin modificarea orarului au revenit la scurt timp la nevelul lor normal de fericire. După cum scria Ernest Hmingway, ”Nu poți scăpa de tine însuți mutându-te dintr-un loc în altul”. Pe de altă parte, studenții care și-au schimbat activitatea aderând la un nou club, adaptându-și deprinderile de studiu sau începând un nou proiect s-au bucurat de un spor durabil de fericire. De multe ori, fericirea noastră depinde mai mult de ceea ce facem decât de ceea ce suntem. Acțiunile noastre – nu ambientul – ne dăruiesc sens și apartenență.
Identitățile noastre sunt sisteme deschise, la fel și viețile noastre. Nu trebuie să rămânem pironiți de imagini vechi despre unde vrem să ajungem sau despre cine vrem să fim. Calea cea mai simplă de a începe să ne regândim opțiunile este să examinăm critic ceea ce facem zi de zi.
Este nevoie de modestie ca să ne reevaluăm angajamentele din trecut, de îndoială față de deciziile noastre actuale și de curiozitate ca să ne reimaginăm planurile noastre viitoare. Ceea ce descoperim pe parcurs ne poate elibera de cătușele mediului noastru familiar și ale eurilor noastre anterioare. Regândirea ne eliberează să facem mai mult decât să ne reactualizăm cunoștințele și opiniile – este un instrument necesar pentru a duce o viață mai împlinită.
